Voisiko lähtevää toimitusjohtajaa palkita myös onnistumisista?
Kirjoittaja: Hannu-Matias Nurmi
Kuva: Unsplash, Dustin Tramel
Toimitusjohtajasopimuksiin sisältyvät erorahat ovat vakiintunut osa suomalaista hallintokäytäntöä. Ne on rakennettu suojaamaan toimitusjohtajaa tilanteessa, jossa hallitus päättää vaihtaa johtoa. Ajatus on ymmärrettävä: toimitusjohtajan tehtävä on riskialtis, ja päätökset tehdään usein epävarmuuden vallitessa.
Erorahakäytännössä on kuitenkin yksi rakenteellinen ongelma, josta puhutaan yllättävän vähän: nykyinen malli insentivoi toimitusjohtajaa pysymään tehtävässään siihen asti, että hallitus tekee päätöksen potkuista.
Jos toimitusjohtaja näkee itse, että hänen aikansa yhtiössä on tullut luonnolliseen päätökseen – strategia on toteutettu, yhtiö on vakaassa kunnossa ja seuraava vaihe vaatisi erilaista osaamista – rationaalinen toiminta ei useinkaan ole tehdä “hyvä exit”. Taloudellisesti järkevämpää on odottaa, että hallitus tekee liikkeen.
Onko tämä todella paras mahdollinen malli yhtiön näkökulmasta?
Entä jos hyvä lähtö olisi asia, josta palkitaan?
Voisiko toimitusjohtajasopimuksissa olla mekanismi, joka palkitsisi myös onnistuneesta, hallitusta ja yhtiötä palvelevasta lähdöstä?
Ajatus positiivisesta exitistä voisi olla yksinkertainen: toimitusjohtajalle maksetaan esimerkiksi 6–12 kuukauden palkkaa vastaava erillinen palkkio, jos tietyt yhdessä hallituksen kanssa sovitut ehdot täyttyvät.
Esimerkiksi:
Keskeiset strategiset ja taloudelliset tavoitteet on saavutettu.
Yhtiö on vakaassa tilanteessa, eikä toimitusjohtajan lähtö aiheuta operatiivista kriisiä.
Yhtiön sisältä on systemaattisesti kasvatettu kyvykäs seuraaja, joka pystyy ottamaan vastuun tai ainakin toimimaan uskottavana vaihtoehtona.
Kyse ei olisi “kultaisesta kädenpuristuksesta”, vaan nimenomaan palkkiosta onnistumisesta – myös vastuun hallitusta palvelevasta luovuttamisesta.
Mitä hyvää tällaisesta mallista voisi seurata?
Ensimmäinen hyöty liittyy jatkuvuuteen. Kun toimitusjohtajan oma kannustin ei ole roikkua tehtävässä viimeiseen asti, keskustelu seuraajista, roolien kehittämisestä ja vastuun siirtämisestä voi alkaa aidosti ajoissa. Tämä tekee yhtiöstä vähemmän henkilöriippuvaisen ja vähentää avainhenkilöriskiä.
Toinen hyöty on kulttuurinen. Malli viestisi, että johtajuus ei ole vain vallassa pysymistä, vaan vastuullista tehtävän hoitamista – myös sen tunnistamista, milloin on oikea aika astua sivuun. Tämä on erityisen tärkeää organisaatioissa, joissa halutaan kehittää seuraavaa johtajasukupolvea sisältä käsin.
Kolmas hyöty liittyy hallituksen ja toimitusjohtajan väliseen dynamiikkaan. Kun molemmilla on jaettu intressi suunnitella myös loppu hyvin, keskustelu muuttuu vähemmän vastakkainasettelevaksi. Exit ei ole epäonnistuminen, vaan yksi vaihe yhtiön elinkaaressa.
Neljäs, ehkä aliarvostetuin hyöty, on signaali markkinalle. Yhtiö, jossa toimitusjohtajan vaihdos tapahtuu hallitusti, suunnitellusti ja ilman draamaa, näyttäytyy usein vahvempana kuin yhtiö, jossa vaihdos tapahtuu kriisin kautta.
Provokatiivinen kysymys hallituksille
Onko nykyinen erorahamalli rakennettu suojelemaan yhtiötä – vai vain hallitsemaan riskiä silloin, kun asiat ovat jo menneet pieleen?
Jos palkitsemme toimitusjohtajaa kasvusta, kannattavuudesta ja strategian toteutuksesta, miksi emme palkitsisi myös siitä, että hän jättää yhtiön parempaan kuntoon kuin mihin sen otti vastaan – ja vieläpä siten, että seuraajalla on aidot edellytykset onnistua?
Ehkä seuraava askel kehittyneessä hallitustyössä ei ole vain parempi aloitus toimitusjohtajalle, vaan myös parempi loppu.
Ja joskus paras johtamisteko on tietää, milloin on aika antaa kapula seuraavalle.
Hannu-Matias Nurmi |Founding Partner| hannu-matias-nurmi@chief.fi | +358 40 809 5291
