Strategiat voidaan kopioida, mutta kilpailuetu syntyy ihmisistä

Kirjoittaja: Hannu-Matias Nurmi

Kun pääomasijoittamisesta keskustellaan, huomio kiinnittyy usein yritysostoihin, rahoitusrakenteisiin, kansainvälistymiseen ja numeroihin. Vähemmän puhutaan siitä, että lähes jokaisen onnistuneen kasvutarinan taustalla on lopulta joukko ihmisiä, jotka tekevät oikeita asioita oikeaan aikaan.

Tätä näkökulmaa edustaa harvinainen profiili suomalaisessa pääomasijoituskentässä: ihmisistä, johtamisesta ja organisaatioiden kehittämisestä uransa tehnyt Intera Partnersin Operating Partner Pii Raulo.

"Strategiat muuttuvat, markkinat muuttuvat ja teknologia muuttuu, mutta lopulta ihmiset tekevät ne päätökset, joiden varaan yrityksen menestys rakentuu."

- Pii Raulo, Intera Partners

Kun pääomasijoittaja investoi johtamiseen

Kansainvälisissä pääomasijoitusyhtiöissä Operating Partner -roolit ovat olleet arkipäivää jo pitkään. Tyypillisesti tausta löytyy strategiasta, operatiivisesta johtamisesta, HR:stä tai esimerkiksi digitalisaatiosta.

Suomessa rooli on edelleen harvinaisempi, ja vielä harvinaisempaa on rakentaa se ihmisten, johtamisen ja organisaatioiden kehittämisen ympärille. Pidän itse Intera Partnersia edelläkävijänä tässä, ja toivon, että moni muu kotimainen pääomasijoittaja seuraa perässä.

Ajatus ihmisten ja johtamisen osaajan tuomisesta ydintiimiin on kuitenkin looginen. Kasvuyhtiöissä yksittäisten johtajien, johtoryhmien ja hallitusten vaikutus onnistumiseen on valtava. Strategiat voidaan kopioida ja teknologia voidaan ostaa, mutta kyky rakentaa toimiva organisaatio on huomattavasti vaikeammin kopioitava kilpailuetu.

Tässä mielessä Operating Partnerin tehtävä ei ole johtaa portfolioyhtiöitä, vaan auttaa niitä onnistumaan jakamalla kokemusta ja olemalla käytettävissä. Kyse on enemmän sparraamisesta, tukemisesta ja auttamisesta kuin muodollisesta ohjaamisesta. "Ajattelen itseäni enemmän liiketoiminnan kummitätinä kuin omistajan edustajana. Olen olemassa silloin, kun vaikkapa hallituksen puheenjohtaja, toimitusjohtaja tai oma tiimimme tarvitsee tukea, näkökulmaa tai sparrausta", Raulo kuvaa.

Luottamus syntyy ennen kuin sitä tarvitaan

Yksi kiinnostavimmista keskustelumme teemoista liittyi luottamukseen.

Parhaimmillaan portfolioyhtiön toimitusjohtaja soittaa Raulolle silloin, kun jokin asia mietityttää, ei vasta silloin, kun tilanne on kriisiytynyt. Tämä onnistuu vain, jos luottamus on rakennettu etukäteen.

"Luottamusta ei rakenneta silloin, kun ongelma tulee vastaan. Se rakennetaan paljon aikaisemmin."

Luottamus ei synny pakolla, prosesseista eikä organisaatiokaavioista. Se syntyy aidosta kiinnostuksesta ihmisiä kohtaan, kuuntelemisesta ja yhteisistä kokemuksista.

Tämä on ehkä yksi aliarvostetuimmista arvonluonnin mekanismeista pääomasijoittamisessa. Omistajan kyky rakentaa luottamusta voi ratkaista sen, kuinka nopeasti ongelmat tunnistetaan ja kuinka tehokkaasti niitä pystytään ratkaisemaan.

Hyvä toimitusjohtaja ei johda asemallaan

Kun keskustelu siirtyi toimitusjohtajuuteen, esiin nousi kiinnostava havainto kasvuyhtiöiden johtamisesta.

Kasvuyhtiöiden parhaat toimitusjohtajat eivät yleensä ole asemastaan tai auktoriteetistaan nauttivia johtajia. Heillä on ennen kaikkea aito palo liiketoimintaa, asiakkaita ja ihmisiä kohtaan.

Yhtä tärkeää on kyky saada ihmiset mukaan.

Moni johtaja osaa Raulon mukaan analysoida tilanteita. Harvempi onnistuu rakentamaan yhteisen suunnan niin, että organisaatio todella lähtee liikkeelle. Juuri tässä syntyy ero hyvän ja erinomaisen johtajan välillä.

"Parhaat toimitusjohtajat eivät johda asemallaan. He saavat ihmiset haluamaan mukaan."

Kasvuyhtiöissä korostuu myös kokemus. Jos ja usein kun yhtiö tavoittelee voimakasta kasvua, on valtava etu, että johtaja on nähnyt vastaavanlaisen matkan aikaisemmin. Tilanne muistuttaa urheilua: useimmat urheilijat valitsevat mieluiten valmentajan, joka on jo vienyt jonkun huipulle, kuin sellaisen, joka haluaa kokeilla menetelmiään ensimmäistä kertaa.

Arvonluonnin kaava on yllättävän yksinkertainen

Pääomasijoittamisesta syntyy helposti kuva monimutkaisena taloudellisena optimointina.

Todellisuudessa arvonluonnin logiikka on usein huomattavasti yksinkertaisempi.

Ensin laitetaan perusasiat kuntoon. Sen jälkeen rakennetaan selkeät tavoitteet ja kurinalainen tekeminen.

Vasta tämän jälkeen tulee kansainvälistyminen, yritysostot tai seuraava kasvuloikka.

Tämä kuulostaa lähes itsestään selvältä, mutta käytännössä moni organisaatio yrittää ratkaista liian monta asiaa samanaikaisesti. Kasvuyhtiöiden johtamisessa korostuu priorisointi: mitä tehdään nyt, mitä myöhemmin ja mitä jätetään kokonaan tekemättä.

Sama pätee myös pääomasijoittamiseen. Omistusaika on rajallinen. Siksi tärkein kysymys ei ole, mitä kaikkea yrityksessä voisi kehittää, vaan mitkä ovat ne muutamat asiat, joilla on suurin vaikutus arvonluontiin.

Kansainvälistyminen on ennen kaikkea johtamismuutos

Moni suomalainen kasvuyhtiö näkee kansainvälistymisen markkina- tai myyntikysymyksenä. Käytännössä kyse on usein ennen kaikkea johtamiskysymyksestä.

"Kansainvälistyminen näyttää usein kasvuhankkeelta, mutta käytännössä se on ennen kaikkea johtamismuutos.”

Kun yritys siirtyy yhdestä maasta useampaan maahan, muuttuvat samalla vastuut, päätöksenteko, viestintä ja organisaation dynamiikka. Johtajan täytyy oppia johtamaan ihmisiä, joita hän ei enää näe päivittäin.

Tässä vaiheessa myös pienet asiat alkavat korostua.

Yhteinen kieli, läsnäolo, vuorovaikutus ja tunne siitä, että kaikki kuuluvat samaan joukkueeseen, voivat ratkaista enemmän kuin yksikään PowerPoint-esitys. Raulo toteaa, että kansainvälistyminen epäonnistuu harvoin siksi, että strategia olisi täysin väärä. Useammin ongelmat syntyvät siitä, ettei organisaatiossa toimita yhtenä kokonaisuutena ja sitouduta aidosti toteuttamaan sovittuja muutoksia.

Hallituksilta vaaditaan enemmän kuin ennen

Myös hallitusten rooli on Raulon mukaan muuttumassa.

Perinteisesti hallituksen tehtävä on nähty valvovana ja ohjaavana. Kasvuyhtiöissä hallituksilta odotetaan kuitenkin yhä enemmän myös aktiivista osallistumista arvonluontiin.

Tämä näkyy sekä hallituksen kokoonpanossa että työskentelytavoissa.

Pelkkä toimialaosaaminen ei enää riitä. Hallituksilta vaaditaan kokemusta kasvusta, kansainvälistymisestä, yritysostoista, johtamisesta ja muutoksen läpiviennistä. Niiden on nähtävä iso kuva, varmistettava yhtiön kyvykkyys ja tuettava johtoa oikeilla kysymyksillä. Hallituksen energia ja selkeys heijastuvat koko organisaatioon.  Lisäksi hallitusten on kyettävä toimimaan myös haastavissa erityistilanteissa ja tarvittaessa lähempänä liiketoimintaa ilman, että ne alkavat johtaa operatiivista toimintaa.

Ehkä tärkein yksittäinen henkilö on edelleen hallituksen puheenjohtaja. Hänen kykynsä tukea toimitusjohtajaa voi olla yksi merkittävimmistä yksittäisistä arvonluonnin tekijöistä koko omistuskauden aikana.

Ihmiset ovat edelleen suurin kilpailuetu – myös pääomasijoittamisessa

Keskustelumme jälkeen mieleen jäi yksi keskeinen havainto.

Suomalaisessa pääomasijoittamisessa puhutaan yhä enemmän ihmisistä. Ei siksi, että kyse olisi pehmeästä aiheesta, vaan siksi, että kyse on kovasta kilpailutekijästä.

Strategiat voidaan kopioida. Teknologia voidaan ostaa. Pääomaa on saatavilla.

Mutta kyky löytää oikeat johtajat, rakentaa toimivia johtoryhmiä, muodostaa vahvoja hallituksia ja saada ihmiset liikkumaan samaan suuntaan on huomattavasti vaikeammin kopioitava etu.

"Yrityksen kilpailuetu ei synny organisaatiokaaviosta. Se syntyy siitä, miten ihmiset toimivat yhdessä."

Juuri tästä syystä ihmiset ja johtaminen ovat nousemassa yhä keskeisemmäksi osaksi pääomasijoittajien arvonluontityötä.

Ja ehkä juuri siksi tulevaisuuden kilpailukykyisin pääomasijoittaja ei ole se, joka ymmärtää parhaiten Exceliä, vaan se, joka ymmärtää parhaiten ihmisiä.

Hannu-Matias Nurmi|Founding Partner| hannu-matias.nurmi@chief.fi | +358 40 809 5291